كتاب الشهر..قوانين القيادة

• يتمتع القائد بعلاقات متعددة بأشخاص ذوي ولاء مرتفع.. يحيطون به طواعية من أجل اكتساب وتعلم أشياء جديدة أو تحقيق مكاسب معنوية واجتماعية، بينما تأتي المكاسب المادية في نهاية القائمة

• القائد تكون لديه قدرة كبيرة على مد "جسور التصور" بين ما يحلم به وما يحدث في الواقع.. لا يستغرق في الأحلام  ولا يستسلم للواقع على أنه غير قابل للتغيير

• القائد الحقيقي يسعى إلى تفريخ وتوليد قادة جدد في الصفوف الخلفية والتالية له.. أما القائد المزيف فكل ما يهمه مصلحته الشخصية والحصول على أقصى فائدة من انفراده بالمنصب القيادي

• وصول الشخص إلى منصب إداري لا يعني تمتعه بقدرات قيادية جيدة. فالمدير يأتي ليدير نظامًا موجودًا وثابتًا، أما القائد فيظهر عندما تحل الفوضى ويتطلع الأشخاص إلى علاج.

• إذا أدرت المرؤوسين بالصراخ والتوبيخ بدلاً من أسلوب الترغيب والمكافآت فإنك ستتحول بالنسبة لهم إلى جلاد يتمنون رحيله وسيعملون على تجنب العقاب؛ فتختلف سلوكياتهم في وجودك عنها في غيبتك

الإدارة .. علم أم خبرة أم موهبة أم فن؟ إنها بالتأكيد علم، ولكنه علم ظل لمدة طويلة لا يلقى الاعتراف به إلا بعد أن يتبلور مع الخبرة؛ فالمؤسسات الكبيرة لم تكن ترضى بتعيين مدراء صغار السن قليلي الخبرة، أما الآن فقد اختلف الوضع؛ وفي زمن التكنولوجيا الحديثة أصبح التسابق على المديرين الشباب بعد أن كثرت الدراسات والبحوث التي تعطي أساليب الإدارة الحديثة في كبسولة سريعة الامتصاص.

 من هذه الدراسات، كتابنا لهذا الشهر LAWS OF LEADERSHIP ))لمؤلفه جون سي. ماكسويل الذي يقدم فيه أهم ما تعلمه خلال رحلة العشرين عامًا التي قضاها في مجال الإدارة، على هيئة قوانين، ليختصر على المبتدئ حاجته لسنوات الخبرة الطويلة ليصبح قائدًا بارزًا في عالم الادارة، مؤكدًا أن قوانين القيادة تتميز بخاصتين أساسيتين:
 أولهما: أنها قوانين يمكن تعلمها، ولا تكتسب بالميلاد، ولا يتحتم أن ينتظر الإنسان حتى يطعن في السن كي يتعلمها ويتقنها، بل يمكن تعلمها من خلال القراءة والتصور الذهني ومن ثم الممارسة العملية.
ثانيًا: أن احترام قوانين القيادة بجدية، وعدم انتهاكها يؤدي إلى تحقيق نتائج إيجابية كثيرة. والعكس صحيح؛ فكثيرًا ما يظن القائد غير الجاد أن أسلوبه في القيادة (البعيدة عن تلك القوانين) سيقوده إلى تحقيق نتائج إيجابية ولكنه في الحقيقة يقوده هو وعمله إلى الهاوية.

 سمات القيادة

 يقول ماكسويل إنه عندما نستعرض الشخصيات القيادية البارزة عبر التاريخ سنجد أنهم يشتركون في بعض السمات الأساسية المشتركة منها:

• القوة الداخلية:
 
تبدأ القيادة من ذات القائد، لا من منصبه أو من أي صفة لاحقة به، فمن يقترب من القائد يشعر باحترام كبير لما يحمله بداخله من مشاعر وأفكار وسمات للشخصية، وكلما ازداد قربًا شعر بازدياد احترامه له وانبهاره بشخصيته، على العكس مما يحدث لكثير من الناس الذين يتمتعون بمظهر ممتاز ولكن حين تقترب منهم يبدأ انبهارك بهم يقل واحترامك لهم ينخفض.

• العلاقات المتشعبة:

يتمتع القائد بعلاقات متعددة بأشخاص ذوي ولاء مرتفع. فهو قادر على ربط مصالح الآخرين بمصلحته الشخصية والمؤسسية، بحيث يحيطون به طواعية للاستفادة من التواجد معه سواء من خلال اكتساب وتعلم أشياء جديدة أو تحقيق مكاسب معنوية واجتماعية، بينما تأتي المكاسب المادية في نهاية قائمة المكاسب التي يبحث عنها المحيطون بالقائد.

• جسر الرؤية:

جسر الرؤية هو الذي يربط الواقع بالحلم، أو القائم حاليًا بالمرغوب تحقيقه. فالقائد تكون لديه قدرة كبيرة على مد "جسور التصور" بين ما يحلم به وما يحدث في الواقع. فهو لا يستغرق في الأحلام من ناحية، ولا يستسلم للواقع على أنه غير قابل للتغيير من ناحية أخرى. فالجسر ملكية فكرية احتكارية للقائد، عندما يراه الناس ويقتنعون به يعرفون أنه نتاج عقلية قائد.

القائد ليس بالضرورة  المدير:
 
يؤكد الكتاب أن دلائل القيادة ترتسم على الأتباع والمرؤوسين، لا على القادة أنفسهم. فإذا أردت أن تكتشف القائد الحقيقي في أي مكان، فلا تذهب للبحث عنه داخل المكتب الذي وضعت عليه لوحة " المدير العام "، ولا تبحث عمن تبدو عليه علامات الهيبة والترفع، فتلك هي بعض العلامات المميزة لـ"القائد بالمنصب" أي المدير المعين، ولكن ركز على تعاملات وتصرفات الموظفين فستجد أن القائد الحقيقي هو من يستمع الناس إلى نصائحه، ويقتدون به ويهرعون إليه عند المشاكل وحين تتعقد الأمور؛ حتى القائد بالمنصب كثيرا ما يهرع إليه.

المشكلة، أنه كثيرًا ما يشعر القائد بالمنصب (المدير أو الرئيس) بالتهديد من خلال وجود القائد الحقيقي، فإذا كان يهتم بمصلحة المؤسسة أكثر مما يهتم بغروره الشخصي، فستجده يتقبل وجود القائد الحقيقي بترحاب، لأنه يعلم أن وجوده يؤدي إلى زيادة الإنتاجية ويمنحه الشعور بالطمأنينة لسير الأمور وحل المشكلات. أما إذا كان القائد بالمنصب يهتم بغروره الشخصي بحيث يعميه ذلك عن المصلحة العامة، فمن المحتمل أن يدخل في صراع مع القائد الحقيقي، فإذا خسر الصراع ستستفيد المؤسسة من رحيله لأن ذلك سيكون كسبًا لها. أما إذا كسب الصراع بالحيلة والدهاء فستخسر المؤسسة رحيل القائد الحقيقي. وفي كلتا الحالتين تخسر المؤسسة الهدر الحادث خلال الصراع بين القائدين. 

كيف تعرف موقعك القيادي؟
ولكي تعرف مدى تقدير الآخرين لقدراتك القيادية حاول أن تشعر بهم وبردود أفعالهم عندما تتكلم معهم أو تنصحهم: هل ينصتون إليك بإمعان أم لا؟ هل ينتظرون رأي أحد غيرك؟ أم تجدهم يستمعون دون اقتناع كي يردوا على ما تقول ويدوروا بك في مجادلات غرضها الوحيد إثبات خطئك؟

مستويات القيادة:
بالرغم من أن جميع الناس يمكن أن يصبحوا قادة، إلا أنهم يختلفون في قدراتهم ومستوياتهم القيادية. فإذا حددنا مقياسًا مكونا من 10 درجات ، فسنجد هناك من يحصل على 1 من عشرة ، وهناك من يحصل على 10 من عشرة. وتبعا لهذا المقياس يمكننا أن نقول إنه في أي تفاعل اجتماعي بين شخصين أو أكثر، فإن الشخص صاحب الدرجات الأكبر في قياسات القيادة يصبح قائد الموقف، بينما الشخص صاحب الدرجات الأقل يصبح تابعًا .وطبقا لهذا القانون يقوم أصحاب الدرجات الأقل دائمًا بالانصياع لقيادة صاحب الدرجات الأعلى على النحو التالي: في بداية أي تفاعل اجتماعي تكون للأشخاص توجهات مختلفة بل أحيانًا متعارضة، ولكن بزيادة التفاعلات  والاحتكاكات بين الأشخاص يبدأ كل منهم بملاحظة وفهم القدرات القيادية لدى الآخرين. وبالتدريج  يتوجه الجميع نحو القائد الذي هو صاحب أعلى درجات في قياسات القدرات القيادية وينجح هذا القائد في توجيه الجميع نحو وجهته هو.

ثم يبدأ ماكسويل باستعراض أهم قوانين القيادة:

أولاً: قانون التعلم
أول قوانين القيادة هو القدرة على التعلم. فالقائد هو ذلك الذي يتمتع بقدرة كبيرة على التعلم بشكل أفضل وأعمق من المرؤوسين.

ثانيًا: قانون السقف
القدرات القيادية هي سقف النجاح. فكلما زادت إمكانياتك القيادية زاد نجاحك. وكلما قلت قدراتك القيادية صغر نجاحك. فإذا افترضنا أن إمكانياتك القيادية تساوي 8 من 10 فإن قانون السقف يعني أن احتمالات نجاحك لن تتجاور7 فإذا كانت إمكانياتك القيادية 3 فإن احتمالات نجاحك لن تتجاوز 2 حتى لو ثبت مستوى الجهد المبذول في الحالتين إلا أن سقف النجاح في حالة زيادة إمكانيات القيادة يكون أعلى بكثير مما هو عليه في حالة تدني إمكانيات القيادة. فإذا وجدت مديرين دؤوبين  إلا أنهم ليسوا ناجحين، فلا تتعجب، فلابد أن السبب هو افتقارهم للمهارات القيادية الفعالة.

ثالثًا: قانون التوليد
كثيرا ما يخشى القائد المزيف على منصبه ويخشى ظهور قادة آخرين، ويدخل في صراعات معهم. أما القائد الحقيقي فعلى العكس من ذلك يسعى إلى تفريخ وتوليد قادة جدد في الصفوف الخلفية والتالية له. فكل ما يهم القائد المزيف هو مصلحته الشخصية فقط والحصول على أقصى فائدة من انفراده بالمنصب القيادي الذي يتمتع به دون مشاركة من الآخرين. أما ما يهتم به القائد الحقيقي فهو المصلحة الجماعية للمؤسسة، ولهذا فهو يخشى أن تضار  المصلحة الجماعية إذا ما أصابه مكروه فيعمل على تفريخ وتوليد قادة جدد قادرين على أن يحلوا محله عند اللزوم. وإذا بحثت مليًا في تاريخ القادة الجدد ستجد أن أغلبهم يخرج من الدائرة المحيطة بالقادة القدامى الذين حرصوا على احتضانهم وهم في فترة التكوين.

رابعًا:قانون التأثير الشخصي
يتلخص قانون التأثير الشخصي في أن القائد هو من يعتمد على تأثير شخصيته لا على تأثير منصبه. نتذكر في هذا الصدد التأثير الكبير لغاندي على شعبه رغم عدم تمتعه بأي سلطة أو منصب رسمي. وكذلك تأثير مانديلا حتى وهو بين جدران السجن. فالقائد هو من يتمكن من التأثير في الناس وخاصة إذا ما أصبح بعيدًا عن منصبه. فالمناصب تتغير لكن جوهر الشخصية يبقى.

الفرق بين تأثير صاحب الشخصية وتأثير صاحب المنصب

تأثير صاحب الشخصية                      تأثير صاحب المنصب
له الكلمة النهائية                                 له الكلمة الافتتاحية
يعتمد عليه الآخرون                                 يعتمد على الآخرين
يؤثر في الجميع              يؤثر على من يقعون دونه في التسلسل الوظيفي 

ينجح في النهاية                                  يفرض ذاته في البداية
يهتم بالأشخاص                                   يهتم بالإجراءات
تأثيره على الآخرين إيجابي                تأثيره على الآخرين سلبي
يقود من خلال الإقناع                           يقود من خلال التهديد

خامسًا: قانون تجنب مصائد القيادة
هناك عدد من المصائد التي تجتذب القادة غير المتمرسين؛ فتعمي بصيرتهم القيادية وتجعلهم يستمرون على نفس النهج الخاطيء معتقدين أنهم على الطريق القويم. إلا أن الحقيقة هي أنهم قد وقعوا في أسر المصيدة وأصبح مصيرهم الفشل ما لم يتمكنوا من الهرب منها. من هذه المصائد:

مصيدة المنصب الإداري:
فالقائد غير المتمرس يعتقد أنه طالما كان يتمتع بمنصب إداري يمكنه من فرض أوامره على مرؤوسيه فإنه بذلك يصبح قائدهم. إلا أن ذلك خطأ. فوصول الشخص إلى منصب إداري لا يعني تمتعه بقدرات قيادية جيدة. فالمدير يأتي ليدير نظامًا موجودًا وثابتًا، أما القائد فيظهر عندما تحل الفوضى ويتطلع الأشخاص إلى علاج. الفرق بين المدير والقائد يأتي من السياق الذي يعمل فيه كل منهما؛ فالمدير يخضع للسياق الموضوع مسبقًا بينما يبتكر الثاني السياق ويصنعه ويغيره بمهاراته القيادية.

مصيدة التفوق:
عندما يحرز شخص ما تفوقًا على غيره، فقد تحمله الظنون إلى الاعتقاد بأنه قائد. فكثير من الناس يظنون أن القائد هو من يتفوق على مرؤوسيه. لكن هذا ليس صحيحًا دائمًا. فلا يتحتم أن يحرز القائد المركز الأول في كل مضمار، سوى مضمار القدرات القيادية. القائد يتميز بمهاراته القيادية لا بمهاراته الفنية أو الحرفية. والتفوق يعتمد على المهارات الفنية والحرفية أكثر مما يعتمد على المهارات القيادية.

مصيدة حب المخاطرة:
من الشائع أن رجل الأعمال يتميز بحب المخاطرة. كذلك يستطيع رجل الأعمال أن يؤسس مشروعًا ويدير عددًا من الأفراد داخل المشروع. إلا أن ذلك لا يجعل من كل رجل أعمال قائدًا. فليس معنى أن رجل الأعمال يتمتع بحب المغامرة والثروة الواسعة أنه يستطيع القيادة. فالقيادة رسالة أخلاقية تهدف إلى تطوير مهارات الآخرين وترسيخ أواصر العلاقات معهم بشكل إنساني، حتى لو تعارض ذلك مع اعتبارات الربحية.

ومن هذا المنطق يمكننا أن نقول إن رجل الأعمال يستطيع أن يدير مشروعًا يهدف للربح؛ لأن هدفه من المخاطرة هو الربح، بينما القائد ينجح أكثر في إدارة المؤسسات غير الهادفة للربح والتي تهدف لترسيخ قيم وتقديم خدمات خيرية للمجتمع.

فإذا بدلت أماكن كل من القائد ورجل أعمال، ستلاحظ فشل رجل الأعمال في المؤسسات الخيرية، ونجاح القائد "ولكن في الأجل الطويل" في مؤسسات الأعمال الساعية للربح.

سادسًا: قانون الملاحة"عقدةTitanic ":
يمكن لأي فرد أن يمسك بدفة القيادة، لكن كي تعود السفينة سليمة من رحلتها فإن الأمر يتطلب قائدًا ملاحًا. فليس القائد هو من يتمكن من إيجاد بعض الأتباع والمرؤوسين الذين يقبلون أن يظلوا تحت إمرته طوال الرحلة، بل القيادة مسؤولية وتكليف وقيمة حقيقية وليست إقناعًا مؤقتا.

إن القادة الحقيقيين لديهم قدرة خارقة على تصور وتخطيط مسارات الرحلات التي يتوجب عليهم أن يقطعوها مع أتباعهم، وذلك هو المعنى الكامن وراء قصص النجاح. فإذا حاولت أن تتأمل سبب فشل رحلة السفينة "تيتانيك" العملاقة ستجد أن قائد السفينة لم تكن لديه القدرة على اكتشاف الصخور الجليدية الموجودة أمامه قبل أن يرتطم بها. القيادة الحقة تتسم بالقدرة على توقع الأحداث وتخطيط المسارات الآمنة والناجحة بالتركيز على الاعتبارات ذات الأهمية للآخرين، وتُعرف تلك المسألة باسم عقدة "تيتانيك"، وتتلخص في: إما عجز القادة عن رؤية وتوقع المشكلات الكامنة أمامهم والتعامل معها وذلك بسبب تركيزهم على تحقيق الغاية النهائية، أو  انشغالهم بما يصطدمون به في طريقهم من محطات توقف ثانوية كثيرة تشوش على تركيزهم على الغاية النهائية.

سابعًا: قانون البصيرة القيادية
يتمكن القائد بنظرة سريعة من إدراك الموقف وفهم أبعاده وإيجاد حلول سليمة لمعظم المشكلات التي تجابه المؤسسة. فكيف ذلك؟ السبب هو أن القادة يتمتعون بما يمكن أن نطلق عليه الحدس القيادي أو البصيرة القيادية، وهو سر جاذبية القادة. فالموظفون ينجذبون نحو القائد الذي يوفر لهم الوقت والجهد للبحث عن حل للمشاكل التي يعجزون عن حلها بمفردهم.

وهناك نوعان من أنواع الحدس القيادي:
1ـ البصيرة القيادية الفطرية:
وهي القدرة  على الوصول إلى حلول للمشكلات بشكل فوري وسريع دون استغراق في التفكير لمدة طويلة، ودون الاحتياج لإعداد دراسات معقدة أو بحوث واستقصاءات. ومن يتمتع بهذا النوع من البصيرة القيادية يصبح من أفضل أنواع القادة. والبصيرة القيادية الفطرية تنتشر لدى القادة العاملين في المجالات التي يغلب عليها الطابع البشري، وليس الطابع الصناعي.

2- البصيرة القيادية المكتسبة:
وهي تتمثل في القدرة الذهنية التي يكتسبها كل الأشخاص خلال حياتهم في حل المشكلات  والتعامل معها. وهذا النوع من الحدس يتأثر بمستوى التعليم والخبرة والبيئة المحيطة. ويتحتم على هذا النوع من القادة أن يعمل ويجتهد بشكل أكبر من القادة الفطريين. وتنتشر البصيرة القيادية المكتسبة عند القادة العاملين في المجالات التي يغلب عليها الطابع الصناعي والفني، لا الطابع البشري.

وقد نجد من القادة من يجمع بين نوعي البصيرة القيادية،بل إن ذلك هو الملائم لعصرنا الحالي الذي تختلط فيه المجالات الصناعية بالمجالات البشرية.
أما من يفتقر إلى النوعين، فالأفضل ألا يفكر في تزعم أو قيادة أي مجموعة من الناس، بل يحاول أن يجد قائدًا يتمتع ببصيرة قيادية أفضل مما لديه ليمده بحلول لمشاكله.

ولهذا السبب كثيرًا ما يقال إن القيادة فن وليست علمًا، فهي تعتمد على البصيرة أكثر مما تعتمد على المنطق، وعلى القلب أكثر  من العقل.

ثامنًا: قانون المصير القيادي
القائد الحقيقي مبدؤه " أكون قائدًا أو لا أكون "، ولكن ذلك لا يعني مجرد تقلد مناصب رفيعة المستوى، فذلك ليس صعبًا وخاصة مع بذل جهد بدرجة أكبر قليلا من الموظف الذي يليك في ترشيحات الترقية للوظيفة القيادية. أليس كذلك؟  لا، ليس كذلك!
فإذا بدأت من المستويات الدنيا فإن تحقيق النجاح والارتقاء لأعلى يتطلب منك قدرات قيادية عالية، منها :
• القدرة على تحفيز الذات باستمرار.
• القدرة على الارتقاء بالذات لقيادة الآخرين.

تاسعًا: قانون تحقيق الهدف بكفاءة
يركز القائد على تحقيق أهداف محددة يعيها جيدًا ويعمل على تحقيقها بتركيز كبير. ويعمل هذا القانون وفقا للآليتين التاليتين على التوازي:
[1] الرغبة في تحقيق نتائج أكبر من القدرتة الذاتيه:
فالقائد يختلف عن غيره في أنه يرى دائمًا أن أمامه ما يستحق التحقيق، ويسعى بالفعل لتحقيقه، ولكنه لا يتمكن من ذلك بمفرده، لأن أحلامه أضخم من قدرته. ولهذا يتعين عليه الاستعانة بالغير. فالقائد يتمتع برغبة إنجاز الأهداف.

[2] توافق حجم النتائج مع حجم المرؤوسين:
فكما اتفقنا فإن النتائج التي يسعى القائد لتحقيقها تكون بحجم الجماعة التي يقودها، لا بحجمه هو كشخص. ولكن إذا زاد عدد المرؤوسين عن حجم النتائج المرجوة فإن ذلك يعتبر هدرًا يلغي شرط الكفاءة في الإنجاز، وإذا قل عدد المرؤوسين عما يتطلبه تحقيق النتائج، فإن ذلك يؤثر سلبًا على حماس المرؤوسين.

عاشرًا: قانون التوازن بين المرؤوسين والقوانين
بالنسبة للمرؤوسين تنقسم القواعد والقوانين إلى نوعين هما:
1-  قواعد نتحداها: إذا ما كنا نشعرون في قرارة أنفسنا بعبثيتها وعدم جدواها، أو جورها.
2-  قواعد نتقبلها: وذلك لا يحدث إلا عندما نتقبل هذه القواعد طوعًا عن اقتناع ووعي.

أما بالنسبة للرؤساء فليس هناك سوى نوع واحد من القواعد وهو ذلك الذي يجب أن يطيعه المرؤوسون وينفذوه.

وهذا ما يوجد تناقضًا يؤثر على سير العمل، لا يقضى عليه إلا بأن يتأكد الرؤساء من قدرة ورغبة المرؤوسين على الإلتزام  بالقوانين الموضوعة، وذلك بتحقيق توازن بين رؤية المرؤوسين والقوانين الموضوعة لهم ، وإلا استمر المرؤوسون في حالة ترقب للخروج عن القواعد والقوانين في غياب القائد مما يؤدي إلى الفشل وتضارب الأهداف، لذا يجب أن تتميز القواعد التي يفرضها القادة بأعلى درجة ممكنة من الطبيعية والقبول. وأن تصبح المشاركة بين القائد والمرؤسين القاعدة الأولى لصياغة قوانين وقواعد المؤسسة.

من الممارسات الإدارية المعتادة في حالة الإخلال بالقوانين، أن يسمح المدير لنفسه بالتعبير عما يدور بداخله من مشاعر غاضبة كلما أخطأ أحد المرؤوسين –سواء عن قصد أو بدون قصد- فيصرخ: "ألم أقل لك أن تكف عن كذا"، أو" لماذا فعلت هذا؟".

إن ترك اللجام للتعبير عن الغضب ليس من سمات القائد الحكيم، ذلك أن الغضب أسرع وأقوى وأكثر بقاء من الامتنان أو التقدير أو المديح. وهو أكثر ترسبًا في نفسية المرؤوسين.

فإذا أدرت المرؤوسين بالصراخ والتوبيخ بدلا من أسلوب الترغيب والمكافآت فإنك ستتحول بالنسبة إليهم إلى جلاد يتمنون رحيله، وسيعملون على تجنب العقاب؛ فتختلف سلوكياتهم في وجودك عنها في غيبتك، وفي هذا قدر كبير من الخطورة، لأنه يجعل القائد على جهل تام بما يحمله المرؤوسين من إمكانيات - سلبية أو إيجابية، فيعجز عن وضع أي تقديرات حقيقية لمعاونيه ومرؤوسيه، وبهذا فإنه إذا ما تعاقد على أداء أي مهمة بالاشتراك مع هؤلاء المرؤوسين، تفاجئه العديد من المشكلات التي لم يكن يتوقعها.